前言

在軟體社群、開源貢獻圈，甚至許多商管文章中，我們常會聽到一句話：

當你覺得沒有人去做這件事，你就是那個「沒有人」。

這句話原意是鼓勵主動貢獻。但我投入軟體工作這麼多年，待過好幾間公司，常常看到這句話被拿來當作「擋箭牌」。

這篇文章不是為了反對主動貢獻，而是想談談：這句話被錯用後，會出現哪些謬誤與危險的職場文化。

發現問題 ≠ 有解法的人

提出問題，不代表那個人就知道該怎麼解。這是非常基本的邏輯。但在某些文化中這層認知被扭曲了。

有些主管聽到下屬說：「我們這流程有點卡。」、「這個效能很差」

反應卻是：「那你就來想個方案」

這樣的回應本質上是：你提出問題，就等於你要解決問題，但這其實非常不合理。

一來，每個人手上任務與時間不一樣，問題提出者可能根本沒有額外時間去研究解法。二來，有些問題本來就需要跨部門協作或主管授權，根本不是基層員工能單打獨鬥完成的。

提出問題，不是情緒宣洩

我聽過很扯的是直接和我說：如果你沒提出解決方案，那就只是在情緒宣洩。

有些人會說：「不要只會提問題，應該帶著解法來。」這句話乍聽很有道理，甚至在某些商管書籍中被當成黃金法則。但我認為這句話在某些情境中，等於是在羞辱提問者：「你只是來抱怨而已，沒有建設性。」

更何況...自提需求清單就放在那邊，Am I a joke to you？

既然有這些清單了，為何問題沒解決？那要探討的應該是有沒有「落實」，結果往往一提出問題就是呃呃你有方案嗎？然後就貼標籤開始輸出。

其實我有..但是我分不出誰在情緒宣洩？誰才是有面對質疑的膝射反應？何況提出問題，本來就應該是團隊協作中的一環。解法是整個團隊該一起思考的結果，不是誰先提誰負責。

「沒有人」需要引導，而不是一句話打發

「你先做個報告，我們再來看。」

這句話表面上是想給空間，實際上卻常是冷處理的藉口。更慘的是，有些說完這句話，就真的結束了，既沒有時間、也不給引導、更不願主動 follow up。那個「你」就孤軍奮戰，最後問題還是被擱著。

如果問題這麼容易處理，早就有人做了。另外這段其實不是講現職公司，而是以前公司XD

不要幻想員工下班還在想辦法解決問題

有些主管或同事會有一種浪漫幻想：下屬白天提了個問題，下班後會默默自己查資料、開 Google Doc、準備好提案，隔天就能提案會議。「你就是那個沒有人」的浪漫劇本，好像可以跳過資源、時間與組織協作這些現實。

我投入軟體業這麼多年，至今一次加班費都沒拿過，笑死。沒有人在下班還幫公司處理流程優化啦，除非你有把那個責任正式 assign 給他，並給出資源與支持。

今天要是有人下班會處理東西，只有兩個原因：責任感、對這技術的興趣和專案重合。但是責任感只會造就焦慮，而後者才是最重要的，因為有興趣才能在下班後繼續研究和創造。

有解決問題的能力 ≠ 有發現問題的機會

這又是一個被忽略的反向視角。

很多時候，越資深的人、越高職級的人，確實擁有解決問題的能力，但他們不一定會注意到細節處的問題。反而是一線的執行者、菜鳥或實習生，最容易發現日常流程的卡點。

所以當這些人提出問題時，應該被視為訊號而不是負擔。

真的提出方案了，然後會落實嗎？

這是另一個現實的難題。真的照著建議走了：做了報告、分析可行性、講述可能風險，該準備的都準備了。

然後呢？提案被寫進會議記錄，再也沒有後續。

頂多留下一句：「不錯，可以研究看看」，然後就消失在日常洪流中。這會讓人產生一種極度的無力感：彷彿整個「提建議」的過程，只是為了滿足某種流程或程序正義，實際上沒有人真的打算推動這件事。

更荒謬的是，當下次又有人提到問題時，還會有溫暖的回饋說：「那你可以試著先提出方案，我們來看怎麼解決」

但我們早就提過了。

最扯的是什麼？ 當初我們提案沒人理會，然後某天，其他 Team 突然開始處理他們那邊類似的問題（像是效能優化）。一問之下，發現他們平常也沒在討論這件事，只是剛好被別的部門抱怨了，由 PM 端來 push 才排進開發時程。

所以真正的觸發點不是內部提案，而是來自組織外部的壓力。這時候會更明白一件事：不是沒講，只是「不夠有威力」讓它被當一回事。

這也是我私下對同事說過的：我知道我有影響力，但他絕對沒有你們想得多。

找到對的人才有意義

這邊我想再補充一個反過來的例子，講的是當有人真的想成為那個「沒有人」，但卻沒找到正確對象的困境。

我們公司有個後輩工程師，曾經想在前台專案導入 TypeScript（註：我們的前端專案有些是 JavaScript，有些是 TypeScript，並不一致）。他真的很努力地推動這件事：找主管講過、和我還有另一位工程師討論過，也在周會上提過。該做的，他都做了。

但最後，這件事不了了之。

或許在他的角度看來，是我們「沒有落實」。也許他覺得其他工程師沒有支持他——但其實，我們是支持的，只是我們沒力了。

我自己一直對這件事有一種揮之不去的罪惡感和陰影。因為我是支持的、我是認同的，但我已經疲於奔命。

有時候看起來，我像是團隊裡意見領袖、提案者、推動者，看起來我就是那個「可以讓事情成真的人」。但事實上我不是。我只是那個也在被事情壓得喘不過氣、在做大量瑣事與火線任務的人而已。

如果有人想成為那個「沒有人」，真的不能只是對著「認同的人」說，而是要對著「能推動的人」說；甚至更殘酷一點：要找到有資源、能控時程、也有餘裕出手幫忙的人。

而如果這些優化與改善，只能被塞進原本專案進行中的小縫隙，那說實話，不是沒人支持，是沒人撐得住。大家的閒暇時間幾乎都被各種急件與非預期任務擠滿了，根本沒力氣去額外 push 一個 TypeScript 的導入。

問題文化的崩壞：視若無睹才最可怕

當「你提出問題＝你要負責解決」這樣的文化蔓延時，會發生什麼？

大家不敢講問題了。

因為一開口，就多了一堆責任；因為不是提出建議，是自找麻煩。久而久之，真正有價值的回饋都沉默了，組織內部就進入一種安靜但腐爛的狀態——問題都還在，只是沒人講。

這就是人性的真相：當風險過高，最安全的選擇就是閉嘴。

結語

真正健康的組織，不是那種「誰先講誰負責」的團隊，而是能鼓勵大家講問題、一起釐清、一起分工處理的團隊。

「你就是那個沒有人」原本是用來讚揚主動性，不應該被誤用為打壓提問者、推卸責任的話術。

提出問題，是一種貢獻。而讓這些聲音被接住、被分析、被組織行動，才是管理者最該做的事。